Une implication de cadre supérieur, voire d’associé. Un seul objectif : relever le défi, à vos côtés.
+500
Missions et coachings menés
+20
Ans aux côtés de dirigeants
40 000
Heures d’expérience terrain
Le passage d’une situation d’inconfort ou de non-optimisation vers l’assainissement ou l’optimisation, à court ou moyen terme. Presque toujours, la même origine : la carence d’un manager clé — un poste qui n’existe pas encore dans l’organigramme, ou qu’un départ a laissé vacant, en laissant parfois une situation qui se dégrade.
Les immanquables de cette période
Trois à six mois à ce régime, c’est pénible mais tenable. Un an peut être fatal. Mon rôle : faire en sorte que le Titanic ne rencontre pas l’iceberg.
Trois situations différentes, une même mécanique : un diagnostic rapide, des solutions pragmatiques, la mobilisation des équipes, puis la remise des rênes.
Votre structure — entreprise, BU ou département — est en croissance forte depuis quelque temps. Cela a engendré, et/ou va engendrer, des recrutements, des réorganisations, des extensions. Globalement, vous êtes dans une spirale positive, mais vous mesurez que votre organisation en place a « atteint ses limites ». Il y a un peu d’urgence, mais vous n’avez pas en interne l’acteur et/ou l’organisation capable de prendre les choses en main. Ce qui passe par 4 grands axes.
Votre structure — entreprise, BU ou département — est en situation tendue, que ce soit sur un plan économique et/ou social. En parallèle, votre image de marque se dégrade, vous perdez des marchés et le niveau de stress augmente. Globalement, vous êtes dans une spirale négative, et vous n’avez pas en interne l’acteur et/ou l’organisation capable de redresser la barre. Ce qui passe par 4 grands axes.
Vous êtes dans la perspective de vendre votre structure — entreprise ou BU — et vous cherchez à l’assainir et la valoriser pour en tirer le meilleur montant. Les choses vont plutôt bien, mais vous mesurez que tous les indicateurs ne sont pas complètement au vert. Globalement, vous êtes dans une dynamique d’optimisation, et vous recherchez l’acteur capable de vous accompagner de façon globale. Ce qui passera par 4 grands axes.
Dès les premières semaines
Quelques actes stratégiques suffisent souvent à remettre du mouvement dès le début de la mission.
Une action directe en clientèle — vos comptes-clés, distributeurs et partenaires — pour reprendre et consolider les affaires
Une remise à plat de vos effectifs commerciaux : sorties, évolutions, recrutements, intégrations
Un repositionnement marketing et une communication externe remis au niveau
Je m’implique comme un cadre supérieur, voire un associé. La recette tient en quelques mots : fiabilité, compétences éprouvées, réactivité, leadership — et le goût du challenge. Vous devenez ma priorité.
Une des trois positions, décidée ensemble :
Un management de transition fonctionne quand chacun tient sa part. Voici ce que j’apporte — et ce que j’attends de vous.
Trois ingrédients font le succès : la confiance dans le choix du manager de transition, le coude-à-coude avec la direction en place, et sa capacité à faire pleinement équipe avec vos troupes.
Dans une mission de management de transition, je suis vraiment force de proposition — de façon pragmatique, constante et itérative.
Fort d’une importante expérience du pilotage, je suis autant à l’aise dans le leadership et la fédération que dans la résolution des situations conflictuelles. Je m’intègre puis j’impulse un travail collaboratif avec les autres managers, commerciaux comme techniques ou administratifs.
En amont, une acuité particulière pour l’audit, l’analyse, la prise de recul, la vision globale et la structuration d’un plan d’action. Et une fois les objectifs atteints, le sens du passage de relais : je sais ma mission temporaire.
Un R.O.I. certain
Je ne prends une mission que si j’estime certaine ma capacité à atteindre les objectifs. En front office, je suis pleinement votre pilote ou copilote. En interne, mon back-office m’assiste uniquement sur les aspects techniques, logistiques et administratifs.
Répartition
Environ 50 % du temps dans votre structure et sur le terrain, 50 % en pilotage ou production depuis nos bureaux.
Disponibilité
Des journées pouvant aller de 7h à 22h, week-end compris lorsque nécessaire. Mise en ultra-priorité possible si la situation l’impose.
Reporting
Quotidien par e-mail, réunion entre hebdomadaire et mensuelle. Traçabilité exemplaire.
Jean-Roch DESWARTE.
Président — SETP
Un CA plus que doublé
“Jean-Pierre Giraud nous a permis de passer d’une organisation commerciale encore empirique à un modèle structuré, piloté et mesurable, et nous a aidé à mettre en place les bons outils, notamment un ERP sur mesure. En transformant des évidences en actions concrètes, nous avons gagné en fluidité et en efficacité, avec 100 % des dossiers traités, environ 30 % de conversion et un chiffre d’affaires plus que doublé.”
Yann Teke.
Dirigeant Cofondateur
Consolidation équipes
“Durant 4 mois Jean-Pierre Giraud a été mon bras droit à l’encadrement commercial. Dans le cadre d’un coaching de transition, il a eu en charge le recrutement, l’intégration, la formation et la consolidation de 2 promos. Les recrues ont apprécié l’animateur, formateur, coach. Moi, j’ai apprécié son énergie et son habileté, notamment dans les situations délicates.”
Y a-t-il une limite d’effectif ou de géographie ?
Non. Votre force de vente peut compter quelques personnes ou plusieurs centaines, en interne comme en externe, sur une ou plusieurs implantations du territoire national. J’interviens partout en France.
Combien de temps dure une mission ?
En général de 3 à 18 mois selon la situation. Le timing s’ajuste aux réalités du terrain : il n’y a pas d’obligation de durée, l’objectif prime sur le calendrier.
Quel est votre niveau de mobilisation ?
Entre 20 et 60 % de mon temps selon vos besoins. Environ la moitié dans votre structure et sur le terrain, l’autre en pilotage. Une mise en ultra-priorité est possible si la situation l’impose.
Où vous placez-vous dans l’organigramme ?
Trois positions possibles, décidées ensemble : directement sous la direction (actionnaires, CEO, DG), au-dessus d’un ou plusieurs départements et en copilotage pour les autres, ou en copilotage à 100 % sans autorité hiérarchique directe.
Comment décidez-vous d’accepter une mission ?
Je ne prends une mission de management de transition que si j’estime certaine ma capacité à atteindre les objectifs. Sinon, je vous le dis franchement.
Que se passe-t-il à la fin de la mission ?
Je passe le relais avec fluidité. Une mission de transition est temporaire par nature : mon rôle est de remettre les rênes — situation consolidée, redressée ou valorisée — au manager concerné.
Intervenez-vous au-delà du pilotage commercial ?
Oui. Je peux prendre en charge le co-management de vos prestataires : agences de communication, cabinets de recrutement, intégrateurs ERP-CRM, experts techniques, coachs. Je vous fais aussi bénéficier d’un réseau trié sur plusieurs décennies.
Comment se déroule le suivi pendant la mission ?
Un reporting quotidien par e-mail, une réunion entre hebdomadaire et mensuelle, une traçabilité exemplaire. En front office, je suis pleinement votre pilote ou copilote ; en interne, mon back-office m’assiste sur les aspects techniques, logistiques et administratifs.
Parlons-en. Un premier échange, sans engagement, pour cadrer votre situation et voir si une mission de transition a du sens.
